A 2ª edição do Diálogos do Desenvolvimento, idealizada pela Galena — empresa de desenvolvimento de carreiras —, reuniu recentemente líderes da área de Recursos Humanos para fomentar discussões sobre como progredir na carreira e o papel das lideranças nesse contexto. Muito do que foi abordado direciona o olhar para novas condutas e habilidades que não eram tão recorrentes no passado.

O desenvolvimento das pessoas não está mais centralizado na área de Recursos Humanos, mesmo estando sob seu guarda-chuva. As empresas entenderam que a liderança tem um papel fundamental no dia a dia do progresso dos colaboradores. O Bradesco, por exemplo, trabalha com um Manifesto de Aprendizagem, que coloca o protagonismo nas mãos dos colaboradores, enquanto o gestor faz a ponte e ajuda de perto.

Para a empresa, a cultura é essencial e deve ser colaborativa, com foco na criatividade, sempre explorando o novo. "Sem apoio, nada acontece. Uma gestão comprometida arrasta todo o time e faz a cultura ser vivida de fato. É necessária uma liderança madura, que dite o ritmo no board e permeie toda a organização", diz Osvaldo Nogueira, gerente de educação corporativa do Bradesco.

Este ano, a empresa começou a implementar um programa de saúde para todos os níveis de liderança, com a premissa de cuidar da saúde de forma integral (nutricional, mental e física). A intenção é levar essas ações ao hábito diário do líder, para que ele permaneça bem integralmente. Outro programa da companhia incentiva o líder a ter momentos de pausa, aprendendo a cuidar de si mesmo, com ferramentas que mostram quando é hora de parar e o quanto é importante respirar pausadamente.

"Temos que tirar a mão do controle, pois ele engessa e paralisa as pessoas. É necessário dar protagonismo ao colaborador para que ele se engaje. RH é antropologia, não pedagogia", afirma Cláudia Zem, diretora da universidade corporativa da Leroy Merlin.

Para ela, desenvolvimento humano não é formação. Formação é para cumprir indicadores. Explorar o todo é uma necessidade real. A empresa observou uma grande mudança de engajamento ao permitir que os colaboradores assumissem mais protagonismo e tivessem liberdade para decidir o que estudar. Isso aconteceu naturalmente na cultura da companhia, de forma orgânica.

A executiva também amplia a visão ao afirmar que o aprendizado está em todos os lugares, não apenas nos cursos oferecidos pela empresa. Pode ser através de um vídeo com uma dica de vendedor, de insights trazidos por um empresário nas redes sociais, de uma palestra assistida ou até de uma série que despertou uma nova curiosidade.

Cláudia também acredita que o agente da mudança é o CEO, afinal, ele é quem inspira a equipe. Em certa ocasião, quando o tema de treinamento foi abordado de maneira recorrente pelo CEO em entrevistas, lives e encontros, houve uma mudança notável entre os colaboradores. "Iniciou-se um movimento em que os líderes foram mais chamados para discutir o tema", analisa. A fala de quem ocupa o posto principal é poderosa e pode transformar o mindset dos colaboradores.

No geral, as pessoas têm dúvidas sobre como enriquecer seu próprio repertório, mas é importante enraizar a mentalidade de que elas precisam se dedicar à sua própria curadoria. A recomendação da equipe, a dica do gestor e a troca entre todos é essencial. Para Guilherme Luz, CEO da Galena, que mediou o bate-papo, o RH está se tornando cada vez mais estratégico, atuando como um agente de desenvolvimento profissional e pessoal. "O caminho é ter soluções que funcionem de forma escalável, abordando o desenvolvimento de forma individual e personalizada através de recomendações baseadas em tecnologia", afirma.

As interações intencionais, muito mencionadas nos estudos da Gartner sobre conexões humanas, são de extrema importância para o Bradesco. "Elas precisam ter uma real proposta de valor, onde o líder se coloca verdadeiramente no papel de aprendiz. Mesmo com muito conhecimento, ele demonstra que ainda tem muito a aprender", acrescenta Nogueira. Para ele, não se trata de fomentar a cultura do erro, mas sim de estabelecer a mentalidade de que é possível aprender algo novo sempre, em todos os níveis empresariais.

Em suma, o crescimento da empresa é uma consequência do desenvolvimento de seus colaboradores. Nesse sentido, indicadores são necessários para mapear a performance daqueles que estão se capacitando continuamente em comparação aos que não estão. "Pessoas bem treinadas aumentam a produtividade em 15%, por exemplo. Outro bom indicador é o olhar atento para a retenção de talentos", diz Cláudia.

O investimento em treinamento é uma despesa para a loja, por isso é necessário comprovar seu valor. Um dos programas da empresa, o de aceleradores, determina que o colaborador deve evoluir em um ano, fornecendo todas as diretrizes e caminhos para isso. A eficácia desse programa é comprovada quando a empresa observa que 40% das pessoas que passaram por uma formação performaram melhor em vendas do que aquelas que não participaram.

A escolha entre desenvolver pessoas internamente ou contratar externamente depende da estratégia empresarial e das necessidades específicas da área naquele momento. Um balanço interno da Leroy Merlin aponta que contratar uma pessoa externa envolve custos adicionais de cerca de 34%, devido a fatores como recrutamento, seleção, onboarding, treinamento e aprendizado. Desenvolver pessoas internamente pode ser uma estratégia valiosa.